光明房地產(chǎn)集團(tuán)大討論、大反思活動
簡 報
第11期
光明房地產(chǎn)集團(tuán)大討論、大反思活動領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室編 2018年5月28日
加速集聚人才效應(yīng) 打造創(chuàng)新金融生態(tài)
光明地產(chǎn)副總裁 李 艷
為深入貫徹落實光明食品集團(tuán)“對標(biāo)先進(jìn)、共謀發(fā)展”全員大討論、大反思活動，圍繞光明地產(chǎn)“創(chuàng)新機(jī)制、轉(zhuǎn)型升級、合作共享、提質(zhì)增效”的年度工作目標(biāo)，本人對所分管的業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行了深入反思，積極推進(jìn)活動落到實處，力爭在集團(tuán)快速高質(zhì)量的發(fā)展新階段中，進(jìn)一步凝共識、促發(fā)展、破瓶頸、補短板。
光明地產(chǎn)當(dāng)前正處在打造集產(chǎn)業(yè)、投資、金融于一體的多元化開發(fā)運營綜合性集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級中，對于集團(tuán)當(dāng)前戰(zhàn)略，我理解為“一個核心”：即以發(fā)展為首要核心。通過思想認(rèn)識的凝聚統(tǒng)一、業(yè)務(wù)模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、機(jī)制體制的盤活創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)布局的培育升級、資源整合的全面開放、市場運作的協(xié)同合作，去提高集團(tuán)的戰(zhàn)略格局，提升企業(yè)的綜合實力，提振品牌的社會影響。在人力資源和金融管理兩大條線上，對應(yīng)集團(tuán)快速發(fā)展的核心要務(wù)，分別形成“兩大底板，兩大局面”。
一、人才底板：供應(yīng)為先，招賢納士，適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展速率
光明地產(chǎn)的人才戰(zhàn)略，不論外引還是內(nèi)育，要打造適應(yīng)集團(tuán)當(dāng)前發(fā)展速率精英團(tuán)隊，形成創(chuàng)造企業(yè)價值，實現(xiàn)個人價值的共贏局面。
集團(tuán)當(dāng)前基礎(chǔ)型、事務(wù)型、傳統(tǒng)型的人力資源仍占主導(dǎo)地位，缺少高端、精英、頂尖、稀缺型人才，也就是“高精尖缺”人才缺口很大，而這些人才往往是創(chuàng)新發(fā)展中的根基和驅(qū)動所在，可以說當(dāng)前集團(tuán)在人才建設(shè)上的缺口不僅存在于數(shù)量，同樣存在于質(zhì)量，已成為影響發(fā)展速度的主要制約因素之一。沿著舊地圖，一定找不到新大陸。圍繞集團(tuán)布局500億的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源的底層邏輯和頂層設(shè)計必須跟上企業(yè)成長變化的步伐。
底層邏輯上，要改變對人才定位的理解，即企業(yè)最需要什么樣的人。當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了擁抱產(chǎn)業(yè)、集聚資源、跨界轉(zhuǎn)型、模式創(chuàng)新的新階段，政策、市場、行業(yè)和企業(yè)自身變化的復(fù)雜性、多維性和不可預(yù)測性越來越大，為企業(yè)創(chuàng)造價值的挑戰(zhàn)越來越高，因此，不論外引還是內(nèi)育，對人才的定位和需要已不再停留在傳統(tǒng)意義上，企業(yè)最需要的是能理解和跟上外部行業(yè)、市場、產(chǎn)業(yè)最新變化的人才，是具有持續(xù)價值創(chuàng)造力的人才，是能掌控發(fā)展中不確定因素的人才。
頂層設(shè)計上，要改變對機(jī)制的優(yōu)化，即如何吸引和留住人才。首先要明白人才最需要的是什么？簡單說三點：一個發(fā)展前景廣闊的公司，一個能一展抱負(fù)的平臺，一份能體現(xiàn)價值的薪酬。對企業(yè)來說，機(jī)制要解決的也是三點：人才來企業(yè)中到底要干什么？工作產(chǎn)出的結(jié)果到底是什么？企業(yè)和人才各自獲得的是什么？只有將這三個價值定位統(tǒng)一起來，把企業(yè)和人才的需求融合起來，才能形成真正好的頂層設(shè)計。因此，不論是在人才引入的門檻上，還是在人才評估的考核激勵上，當(dāng)前最需要的是以價值創(chuàng)造為激勵導(dǎo)向的機(jī)制，需要激活企業(yè)與個體之間共同價值觀的形成。
六大屬性。明確了底層邏輯和頂層設(shè)計，就要著手具體打造適應(yīng)光明地產(chǎn)發(fā)展變化速率的新型人力資源組織。新組織必然具有六大屬性：開放性、實踐性、差異性、成長性、全國性和高效性。
通過開放性外引，在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型過程中，多維度多渠道引進(jìn)創(chuàng)新型、產(chǎn)業(yè)型、資源型的人才；通過實踐性內(nèi)育，在實踐中形成培養(yǎng)機(jī)制，提供施展能力的平臺，在一方舞臺上給予人才實戰(zhàn)的機(jī)會；通過差異性機(jī)制，落實新的績效辦法，從總部、房產(chǎn)企業(yè)、相關(guān)企業(yè)三個層面優(yōu)化激勵效果，合理化動態(tài)薪酬比，用機(jī)制來保障差距的拉開，解決人才市場價值的體現(xiàn)；通過成長性發(fā)展，設(shè)立管理和技術(shù)序列的發(fā)展雙通道，使員工的職業(yè)生涯路徑有選擇，可持續(xù)；通過全國性平臺，積累管理經(jīng)驗，逐步形成光明地產(chǎn)全國用工管理平臺，解決好集團(tuán)在成為全國性企業(yè)，區(qū)域布局后人才網(wǎng)羅問題；通過高效性管理，打造建設(shè)信息化HR系統(tǒng)，更高效、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)化的去解決人力資源中組織架構(gòu)、職位體系、人才流動、薪酬招聘、組織績效這些勞動力管理問題。
二、金融底板：協(xié)同聯(lián)動，創(chuàng)新生態(tài)，適應(yīng)集團(tuán)轉(zhuǎn)型愿景
光明地產(chǎn)的金融戰(zhàn)略，圍繞投資和產(chǎn)業(yè)方向，要打造適應(yīng)集團(tuán)未來轉(zhuǎn)型升級方向的模式，形成投融結(jié)合、產(chǎn)融聯(lián)動的共生發(fā)展局面。
面對行業(yè)深刻變革，企業(yè)深度轉(zhuǎn)型，未來光明地產(chǎn)的資金及金融創(chuàng)新工作將在“穩(wěn)發(fā)展，確保資金鏈安全”的導(dǎo)向下，緊緊圍繞“戰(zhàn)略協(xié)同、開拓渠道、金融轉(zhuǎn)型、管控優(yōu)化”四大方向，確?，F(xiàn)金流穩(wěn)健安全，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型布局。
戰(zhàn)略協(xié)同：從幕后走到臺前。圍繞集團(tuán)以資源為核心的多元化轉(zhuǎn)型，用金融為資源“鍍好金邊”。一是吸引機(jī)構(gòu)資源。通過與金融機(jī)構(gòu)達(dá)成長期戰(zhàn)略合作，在綜合授信、結(jié)算服務(wù)、現(xiàn)金管理、全產(chǎn)業(yè)鏈金融支持等綜合領(lǐng)域深度合作。二是吸引產(chǎn)業(yè)資本資源。從項目前端解決投融資頂層設(shè)計。一旦崇明、宜興等項目的權(quán)屬及定位方案落定，通過借助光明食品集團(tuán)國資背景，吸引活躍的產(chǎn)業(yè)資本、私募基金甚至海外資本共同參與，綜合運用產(chǎn)業(yè)基金等模式，打開通路，促進(jìn)金融與產(chǎn)業(yè)、資本、資源間的全面協(xié)同，從投資端解決融資需求。
開拓渠道：從單一轉(zhuǎn)向多元。體系內(nèi)渠道中，加強(qiáng)與光明食品集團(tuán)、財務(wù)公司的聯(lián)動，進(jìn)一步獲得低息資金。傳統(tǒng)渠道中，加強(qiáng)與銀行等金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作，獲得大量級的綜合授信額度。上市渠道中，以上市公司平臺拓展融資渠道，梳理可用融資平臺，挖掘融資品種。加速推進(jìn)永續(xù)債、類永續(xù)債，預(yù)防市場突變，公司債持續(xù)跟蹤市場動態(tài)，一旦窗口打開就立即啟動。創(chuàng)新渠道中，加強(qiáng)與國內(nèi)一流的基金公司合作，優(yōu)化傳統(tǒng)地產(chǎn)基金方案，發(fā)起設(shè)立股權(quán)類戰(zhàn)略合作基金或夾層基金，以項目為載體靈活運用股權(quán)、債權(quán)的形式進(jìn)行合作。
金融轉(zhuǎn)型：從被動變?yōu)橹鲃印?/span>要推動“地產(chǎn)+金融”雙輪驅(qū)動，就意味著角色必須轉(zhuǎn)化。一是挖掘地產(chǎn)金融屬性。以金融視野助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，從純粹的債務(wù)人向投資人轉(zhuǎn)變。通過不動產(chǎn)產(chǎn)業(yè)孵化基金，挖掘不動產(chǎn)領(lǐng)域運營服務(wù)的投資機(jī)會。既從投資端獲得收益，也從基金端提升管理專業(yè)能力，更從產(chǎn)業(yè)端引入資源，整合平臺，為集團(tuán)成為具備可持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢的地產(chǎn)金融集團(tuán)打好基礎(chǔ)。二是挖掘存量盤活效應(yīng)。此前光明地產(chǎn)逆市成功發(fā)行了滬上國資首單資產(chǎn)證券化項目，成為國企盤活存量資產(chǎn)的典范，提升了資本市場創(chuàng)新形象，對探索轉(zhuǎn)型城市運營商具有積極意義。今年，金融創(chuàng)新的思想還要再解放，步子還要更大一些。利用好目前和未來集團(tuán)持有的大量經(jīng)營型商業(yè)物業(yè)，通過資產(chǎn)證券化盤活現(xiàn)金流，探索長效商業(yè)模式。
管控優(yōu)化：從降本進(jìn)化到增效。過去三年，光明地產(chǎn)的資金重點是降成本，實現(xiàn)了總部平均貸款利率從超8%一路下降至約5%。
在目前投資加大、回款減弱、產(chǎn)業(yè)升級的背景下，必須盤存量、提效率，在現(xiàn)有資金集約管控的基礎(chǔ)上，全面梳理業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵風(fēng)險，加速資金使用與銷售管理、運營節(jié)奏的匹配。選取部分項目為試點，事先核定工程款支付總額度。在核定范圍內(nèi)有條件的根據(jù)進(jìn)度靈活支付。解決兩方面問題：集團(tuán)層面，提前鎖定各項目支出額度，便于對銷售回籠的統(tǒng)籌安排；項目層面，從主觀上參與現(xiàn)金流管理，變被動為主動，有效提高存量資金效率。
圍繞光明地產(chǎn)發(fā)展這一首要核心，面對企業(yè)轉(zhuǎn)型的絕佳機(jī)遇，肩負(fù)改革深化的責(zé)任使命，在光明地產(chǎn)的后利潤承諾時代，在以人為本和現(xiàn)金為王的導(dǎo)向下，以人才為戰(zhàn)略支撐，廣開才路，招賢任能，營造兵強(qiáng)馬壯的良好局面，以金融為創(chuàng)新切入，生財有道，糧草先行，打造金融藍(lán)海的生態(tài)模式，進(jìn)一步補短板、破瓶頸、強(qiáng)基礎(chǔ)、促發(fā)展，圍繞“對標(biāo)先進(jìn)、共謀發(fā)展”的主旨方針，為打造集產(chǎn)業(yè)、投資、金融于一體的多元化開發(fā)運營綜合性集團(tuán)的新目標(biāo)全力以赴，不辱使命。